Les propriétaires de petites entreprises rêvent souvent d’expansion, de croissance et d’amélioration de la rentabilité ; ces mouvements stratégiques et ces ajustements opportuns qui catapultent leur opération vers le prochain niveau de succès. Je dis rêve parce qu’il s’agit de la 2e étape officielle du modèle populaire de transformation des entreprises appelé Appreciative Inquiry (AI), introduit par le théoricien du management, David L. Cooperrider, au début des années 80.
Dans cette étape de rêve, (il y a quatre étapes : Découvrir, Rêver, Concevoir, Destinée) les propriétaires et les autres membres de l’équipe ferment les yeux et, sur la base des actifs organisationnels actuels et des compétences individuelles, rêvent d’un état futur idéal où les meilleures pratiques de l’entreprise sont employées et où les objectifs les plus ambitieux sont réalisés.
Lorsqu’il s’agit d’expansion, les propriétaires se retrouvent invariablement à rêver d’un état accéléré des opérations qui comprend des recherches approfondies, des innovations de produits qui changent la donne, de nouvelles embauches, des formations et des prises de décision quotidiennes. Et oh oui… des voyages. Si vous vous aventurez sur le marché de l’habillement, vous devrez vous rendre en Chine et au Vietnam, où se trouvent les principales usines de confection. Si vous décidez de produire des toilettes, des lavabos et des douches, vous devrez vous rendre au Japon. Les usines de textile se trouvent à Buenos Aires. Et pour la distribution du café, il vous faudra jouer des coudes avec Starbucks au Guatemala.
Tous les marchés sont mondiaux. Vous devrez donc quitter le confort de la cabine de contrôle de votre PDG pour voyager loin. Vous devrez mener la charge sur de nouveaux marchés, élaborer de nouvelles stratégies, fomenter de nouvelles relations et ajuster votre emploi du temps déjà surchargé à un nouveau calendrier plus exigeant. À ce stade du processus de l’IA, la réalité s’installe. Votre rêve glorieux se transforme rapidement en cauchemar.
Vous rêvez de croissance parce que toutes les petites entreprises sont confrontées au même impératif universel de croissance : soit, croître, soit flétrir et mourir sur pied. Mais dans ce nouvel ordre mondial de croissance et d’expansion, vous ne pouvez plus consacrer la majorité de votre temps à la gestion des opérations quotidiennes. Pensez-y de cette façon. Vous êtes en train de donner naissance à une nouvelle chose, une chose d’une importance cruciale qui aura un impact sur la survie future de votre entreprise. Pendant que vous accouchez, quelqu’un d’autre devra prendre la barre.
Dans notre société technologiquement avancée, inondée de smartphones parlants, de tablettes wifi, de téléconférences cryptées et d’accès au cloud 24h/24 et 7j/7, il est facile de se bercer d’illusions en pensant que nous sommes toujours en contact, toujours en contrôle. C’est une fausse supposition, surtout lorsqu’il s’agit de gérer les opérations quotidiennes d’une petite entreprise pendant ses trois à cinq ans d’existence. La motivation, l’interaction, la compétitivité, la bonne volonté et l’esprit de réciprocité de l’équipe sont directement liés à la philosophie et au comportement du propriétaire/directeur général. Au cours de ces années fragiles de lutte et d’incertitude, les règles et les procédures restent dans un état d’évolution. De nombreuses décisions sont prises pour la première fois. Trop d’erreurs et tout le monde rentre à la maison.
Soyez le visionnaire de votre organisation.
Plus important encore, le propriétaire/CEO est le plus souvent le véritable (Michael Dell /Steve Jobs) visionnaire au sein de l’organisation, la personne qui rassure tout le monde que l’impossible est possible et que les rêves deviennent réalité. C’est ce que font les visionnaires. Ils prennent un concept inconnu, non testé et le transforment en quelque chose de crédible, réalisable et bénéfique pour les participants. D’une certaine manière, ce sont des escrocs légendaires, qui colportent la vérité au lieu du mensonge. Ils croient, puis font en sorte que d’autres puissent croire ; en endurant le scepticisme, la critique et même le sabotage en cours de route
Les visionnaires sont charismatiques.
Les visionnaires sont charismatiques, persuasifs, confiants et prennent des risques élevés. Ils font preuve d’une formidable maîtrise de soi en période de crise. Mais parmi toutes les caractéristiques qui les distinguent, la plus convaincante est l’intelligence sociale. Les visionnaires ont une capacité étonnante à jauger les émotions, les priorités et les angoisses changeantes de leurs publics internes et externes, puis, à réagir en conséquence.
Les visionnaires utilisent le pouvoir de l’empathie (envers les priorités des autres) pour rendre les choses personnelles. Plusieurs fois il a dû supplier les gens de prendre des vacances parce que leur adhésion personnelle aux missions et leur sentiment d’être apprécié étaient si forts qu’ils supplantaient leur désir de prendre du temps libre. Google connaît le même problème. S’il y a un point commun que vous devriez reconnaître chez les visionnaires qui réussissent, c’est leur capacité non seulement à créer des produits et des services innovants, qui changent la donne, mais aussi à susciter une passion brûlante chez les parties prenantes qui s’associent à la cause
Les visionnaires qui réussissent sont ceux qui ont le plus de succès.
Mais revenons à vous..
Vous rêvez d’expansion, et à juste titre. Mais si vous êtes le visionnaire de l’entreprise, comment pouvez-vous vous permettre de confier les rênes du pouvoir à votre vice-président en second. Il est bon dans ce qu’il fait. Mais c’est un manager au sens traditionnel du terme, taillé dans un tissu conservateur, sans langue de bois. Ce n’est pas un visionnaire comme vous. Qu’arrivera-t-il à l’entreprise pendant que vous serez au Japon pour donner naissance à cette nouvelle chose ?
La réponse est simple. Ce qui finit par arriver dépend de vous
La réponse est simple.
D’abord, vous devez embrasser votre hypothèse précédente selon laquelle il n’est pas un visionnaire. Il n’est pas obligé de l’être. En fait, lorsque vous examinez l’impact stratégique que le jeu de rôle a sur la réussite de la construction d’une équipe, c’est peut-être une bonne chose qu’il ne le soit pas. Dans la plupart des cas, deux visionnaires ne rentrent tout simplement pas dans une seule boîte de petite entreprise.
Respectez votre Drone/Enforçateur.
Dans le livre Ce qui ne va pas avec votre équipe de petite entreprise Executive Hardback, je fais référence à votre vice-président en second comme le Drone/Enforçateur. Si vous êtes un fan de Star Trek et que vous avez suivi la série mettant en scène le capitaine Kathryn Janeway de l’USS Voyager, vous vous souvenez de son premier officier, le commandant Chakotay. Chakotay représente la représentation idéale de ce que devrait être un drone/enforçateur. C’est un chef d’équipe désigné, digne de confiance, trié sur le volet, qui comprend parfaitement la mission déclarée et non déclarée de l’organisation, et qui fonctionne comme un trompettiste du message de base, un serveur de processus de l’exécution détaillée des politiques dérivées du message de base, et un pare-feu transparent entre les activités de leadership visionnaire du propriétaire et les responsabilités de l’opération quotidienne.
Bien que farouchement loyal, il n’est, en aucun cas, un yes-man. Il n’a pas peur de remettre en question, de contester, de corriger et même d’exprimer sa déception quant aux décisions prises par le propriétaire de la petite entreprise. Mais en raison de son respect et de sa loyauté, ces échanges critiques ont presque toujours lieu en coulisses. Pendant le mouvement des droits civiques, le révérend Ralph David Abernathy était le bourdon de Martin Luther King, Jr. Le vice-président était le bourdon de l’administration Bush. Et avant de quitter Microsoft, Bill Gates s’est appuyé sur Steve Ballmer comme son drone.
En tant que propriétaire de petite entreprise ayant des années de constitution d’équipe devant vous, il y a une prémisse sophistiquée en jeu ici que vous devez comprendre. Les drones ne sont pas concernés par les percées visionnaires ou le sauvetage des ours polaires au pôle Nord. Les drones s’intéressent à trois choses : la connaissance, l’efficacité et le contrôle. Il y a de fortes chances que votre second vice-président, soucieux du détail et toujours vigilant, en sache plus que vous sur vos opérations quotidiennes. Il sait quels camions sont les plus fiables et quelles fuites dans le toit de l’entrepôt doivent être réparées en premier. Il sait que la facture n°2355RT n’a pas été payée parce qu’il essaie de donner une leçon au fournisseur n°277 sur la surfacturation
Cette connaissance supérieure sert de base à l’élaboration de votre plan d’action.
Ces connaissances supérieures servent de mécanisme d’équilibrage qui désamorce les conflits d’ego potentiels lorsque vous vous tenez sur le podium, souriant, saluant et vous faisant photographier alors que vous recevez le prix de l’entrepreneur de l’année. Le drone/enforçateur est satisfait, sachant que le véritable pouvoir réside dans la connaissance supérieure plutôt que dans le faste des lumières vives et des cérémonies formelles
Les drones et les forçats sont satisfaits.
Avec cette compréhension critique de la dynamique d’équipe et de l’importance du jeu de rôle au sein de votre organisation, vous pouvez, en effet, partir en Inde, en Chine et au Japon pour donner naissance à cette nouvelle chose, sans craindre que votre opération ne s’effondre. Votre drone s’occupera de votre opération. Ce que vous devez faire, c’est vous concentrer sur la prise en charge de vos collaborateurs.
Si vous avez dix à vingt membres d’équipe qui travaillent pour votre organisation, appelez-en trois par jour… cela inclut aussi les magasiniers et les concierges. Découvrez ce qu’ils font. Faites en sorte qu’ils soient enthousiasmés par ce que vous faites. Utilisez cette technologie wifi, cryptée, 24h/24 et 7j/7 pour rester en contact. Lorsque vous rentrez en avion le week-end, apportez des tasses à thé de Chine ou des verres à whisky de Russie, en fonction des tendances alcooliques de votre groupe. Faites ce que les visionnaires font. Faites-le sans la moindre attente que votre drone le fasse pour vous. Rendez-le personnel. Faites preuve d’empathie pour les priorités des membres de votre équipe. Et regardez ensuite votre entreprise se développer.